Зона враження. Український юрист. Дмитро Гадомський

 Що вважати інноваціями в юридичному бізнесі,
як їх запроваджувати та яких результатів очікувати?

Економічна ситуація, розвиток технологій та конкуренція нових ідей змушують юридичний бізнес розбивати стереотипи. Він уже не може дозволити собі бути консервативним, оскільки це більше не є ознакою солідності, а швидше, озна­кою небажання оперативно реагу­вати на зміни. Сучасний же ринок цього не пробачає. Тож одним із основних маркетингових інструментів для юридичної фірми нині є інноваційність.

За поняттями

Звичайно, у кожної людини та кожної компанії є власне розуміння того, що ж вважати інновацією. «Для різних компаній у різний час інно­ вації означатимуть абсолютно різні речі, — говорить партнер практики ІТ та медіа­-права Juscutum Дмитро Гадомський. — Інновації — це ноутбуки, безпровідна клавіатура, заборона користуватись Facebook і VKontakte в робочий час. Сім років тому на співбесіді в одній із топо­вих тепер юридичних компаній на моє запитання, чи буде в мене ноут, HR­менеджер закотила очі й ска­ зала, що то ж тільки для партнерів. Інновації — це перейменувати відділ кадрів у HR­відділ, називати партне­рів на «ти», не писати «Ви» з великої літери.  Ще  інновації  —  це  скайп-конференції, зберігання докумен­тів у «хмарі», дозвіл користуватися Facebook і VKontakte в робочий час». За його словами, інновації не ма­ють якогось сталого визначення, це, швидше, безперервний процес ви­ходу за рамки класичного уявлення про професію — робити те, що ніх­то не пробував зробити. «Ще ніколи в світі громадяни країни не писали конституцію самостійно. Тепер це називається краудсорсинг консти­ туції. А першими інноваторами в написанні конституції стали ісланд­ці», — наводить приклад пан Гадом­ський.

Справді, дати чітке визначення тому, що може вважатися нововведенням у юридичному бізнесі, складно. крім того, не варто говорити лише про використання новітніх інформацій­них технологій. Як зазначає старший юрист  ALEXANDROV&PARTNERS Олександр Ручко, практично в усіх передових юридичних компаніях сві­ту застосовуються сучасні технології роботи з інформацією та документообігом, і лідери українського ринку практично не відстають від цих світо­вих тенденцій. «Питання в тому, що саме по собі використання потужні­ ших комп’ютерів чи сучасних гадже­ тів не гарантує того, що компанія ста­не «інноваційною». Вкрай важливим є те, щоб персонал юридичної фірми міг ефективно використовувати той арсенал засобів, які дає нам сучасний світ», — упевнений він.

Партнер ЮФ AEQUO Юлія Кирпа, чия практика банківського та фінансового права торік отримала відзнаку щодо інноваційності від Financial Times, переконана, що інновації в юридичному бізнесі можуть бути імплементовані в будь­-якому з його складових елементів: як­ то власне робота над проектами в певній галузі права, процес надання юридичних послуг та обслуговування клієнтів, розвиток бізнесу, вико­ристання інноваційних технологій тощо.

«Приміром, фірма робить зі своїх юристів «продажників» юридичних послуг, які значну частину робочого часу займаються «холодними» дзвінками потенційним клієнтам. Для когось це нетрадиційно і дивно, для когось — дико. однак якщо такий підхід працює (а для мене в цьому разі працює — отже, генерує і утримує бізнес), він має право на існування. Чи це інновація? Думаю, що так. Нехай це і є нетрадиційним перенесенням класичних маркетин­ гових підходів з продажу товарів/послуг у досить консервативний юридичний бізнес», — описує типову ситуацію партнер ЮК «Правовий Альянс» Олексій Бежевець.

Він поділяє думку про те, що юридичний бізнес має активно за­ стосовувати всі сучасні досягнення техніки та доробки у сфері управлін­ ня й організації, без огляду на тради­ ційно консервативний підхід до ца­ рини відносин «правник — клієнт». І це призводить до появи агресивних маркетингових стратегій юридичних компаній, що розцвітають букетом конференцій — семінарів — вебіна­рів, бізнес­-сніданків, ­обідів, вечерь, прийомів, конкурсів, шкіл тощо. За його словами, все це має право на життя, аби працювало. Адже ефек­ тивність вкладення ресурсів у кожну «інновацію» визначається в грошах — чи одразу, чи в короткостроковій перспективі.

«Якщо гроші є — маємо позитив, натхнення продовжувати і розви­ вати. Якщо грошей немає — забули й пішли далі. Зрештою, все, за бажання і в перспективі, можна звести до грошей — і бренд, і репутацію, і ефективність управління та марке­ тингу», — резюмує пан Бежевець.

Те саме, на його думку, стосуєть­ся і нестандартних підходів до роботи з клієнтами — нововведення або працює, або ні. «Навряд чи можна придумати щось цілком нове в клієнтській роботі. Беремо найкраще зі світової практики, приміряємо на себе — і вперед! Тож безкінечні танці навколо клієнтів були, є і будуть, і, Боже допоможи нам, колеги, якісно та інноваційно володіти цією хорео­графією», — відзначає він.

На жаль, назвати український юридичний бізнес світовим лідером з інновацій поки що не можна (хоча й дуже хочеться вірити у світ­ле інноваційне майбутнє), але це, з іншого боку, забезпечує зразок, на який можна рівнятися. За словами Дмитра Гадомського, минулий рік став роком юридичних стартапів у Сполучених Штатах Америки і тро­хи в Європі. «Саме там серед ком­ паній типу Axiom, RocketLawyers, DocuSign та подібних треба шукати справжні інновації в юридичному бізнесі, — переконаний він. — Не думаю, що якусь із українських юри­ дичних компаній, яка вважає себе інноваційною, візьме за приклад британська, американська чи навіть російська компанія. Утім, я знаю, що деякі мої колеги думають про май­ бутнє юриспруденції. Деяким з них я заздрю через те, що вони потрапили до FT Innovative Lawyers».

А ось Юлія Кирпа, якій заздрить Дмитро Гадомський, найбільш знаковим проектом 2015 року вважає проект у сфері корпоративної соці­альної відповідальності — створення некомерційної онлайн ­платформи iProbono (https://www.i­probono. com/about­us), яка об’єднала громадські організації та соціально важливі бізнеси з юристами та студентами­-правниками в усьому світі, які хочуть використовувати свої знання та навички на користь суспільству. Ця платформа дає змо­гу юристам залучатися до проектів у всьому світі, а організаціям та компаніям — отримувати правову допомогу в межах реалізації транс­ кордонних  проектів.

Час нововведень настав  

Зрозуміло, що рішення запровадити інновації не виникає на по­рожньому місці. Воно зазвичай зумовлюється або потребою ринку (в усіх це вже є), або зміною концепції, або креативністю керівництва. Але мета завжди одна — залучити більше клієнтів та отримати більший при­ буток. І лише іноді — показати кон­ курентам, хто на ринку головний інноватор. «На початку 2015 року ми розпо­ чали зміни, результатом яких став рекордний показник за останні п’ять років щодо кількості нових клієнтів. Це пов’язане як зі зміною стратегії розвитку бізнесу та залучення клі­єнтів, виробництва та просування контенту, так і зі змінами в підборі, розвитку та мотивації команди, від якої залежить впровадження цієї стратегії в життя», — розповідає про причини змін у компанії директор з розвитку бізнесу ЮФ ILF Олена Пархоменко.

За її словами, каталізатором цих змін були виклики: Хто наш клієнт? Чому він обере нашу компанію та цей продукт зараз або в перспективі? Чого очікує клієнт від юридичного радника? рішення про інновацій­ ні зміни було прийняте партнера­ ми за участю директора з розвитку бізнесу, фінансового директора та HR­ директора, бо від кожного з них залежить подальша успішна ре­алізація стратегії та впровадження інноваційних змін практично на кожному бізнес­процесі. «Ці зміни продовжаться і в 2016 році та надалі, оскільки без системного та динаміч­ ного руху вперед на випередження часу розвиток неможливий», — обі­цяє пані Пархоменко.

Отже, на що спрямовували свої інноваційні зусилля українські юридичні фірми протягом останніх двох років?

Адвокатське об’єднання Juscutum торік почало тестувати методологію Scrum i Kanban для управління про­ектами і внутрішніми процесами в практиці ІТ та медіа. Також компа­нія спробувала відчути, як саме ма­ ють народжуватись інновації. Тож спочатку зробила стартап скаутинг: обрала із десятка ідей колег дві най­кращі для подальшої акселерації і за­ раз ці ідеї перетворились на проекти, близькі до стадії прототипу.

ALEXANDROV&PARTNERS зосередилася на використанні іннова­цій у роботі з інформацією. Завдя­ ки такому підходу було підвищено швидкість виконання замовлень клієнтів. Серед технологій, які компанія готова озвучити, — осо­бливість  збереження інформації  в електронному вигляді у DATA­ центрі, який було спеціально об­рано за відмінну репутацію у сфері збереження конфіденційної інфор­мації. крім видаленого збереження даних, роботу персоналу допомага­ють забезпечити «хмарні» сервіси та спеціальні програми для обміну даними, за допомогою яких спільна робота юристів над одним проектом спрощується та пришвидшується у декілька разів порівняно із більш класичними способами обміну ін­формацією.

ЮК «Правовий Альянс» навес­ні 2014 року вирішила запровадити концепцію смарт­офісу. Тригером до змін, за словами Олексія Бежев­ця, стала нереально велика (на фоні інфляції) сума оренди офісу, зафік­сована в доларах, а також  бажання працювати ефективніше і без марно­тратства. Суть моделі полягає у переході від класичного формату «жорсткого офісу» з обов’язковою присутніс­ тю юристів на робочих місцях до гнучкої моделі планування часу та, перш за все, роботою поза офісом. Для українського юридичного ринку такий формат — рідкість, проте для українських компаній це вже давно не новина. Деякі клієнти «Право­вого Альянсу» також застосовують концепцію смарт­офісу (тією чи іншою мірою). Так, у форматі smart working office з 2014 року працює український офіс ГлаксоСміткляйн, в іноземних офісах компанії така концепція застосована й успішно працює вже кілька років.

До переходу до нової моделі функціонування компанія всебічно готувалася, майже рік адаптуючи IT­ складову для безперебійного забез­ печення співробітників віддаленим доступом до повноцінного і захище­ ного віртуального робочого місця. Зрештою, компанії вдалося довести свою XRM­систему (IT­based сис­тема, яка об’єднує всі аспекти бізне­су — білінг, маркетинг, фінанси, клі­єнти, співробітники тощо) до стану, який її майже задовольняє. Цей мо­ мент є критичним для чіткої фіксації виконаної юристами роботи, струк­ турованого зберігання інформації та контактних даних, порядку в усіх бізнес­процесах. Для комунікацій були протестовані та впроваджені єдині стандарти використання IT­ застосунків (календарі, веб­зустрічі, месенджери, гугл­продукти для спільної роботи над документами тощо).

Окрім повноцінного  сучасного IT­-забезпечення серед основних елементів смарт­офісу необхідно виділити також чіткі формалізовані Правила віддаленої роботи («інноваційний трудовий розпорядок» — О.Б.), організацію роботи Back Office (адміністративний  персонал), а також стандарти контролю — пла­нування — обліку роботи. З останнім нам було простіше, оскільки за кіль­ка років до того «Правовий Альянс» пройшов сертифікацію по ISO 9001, і стандарти про процедури у компанії були чітко виписані та впроваджені.

Корисний винахід 

Результатами своїх нововведень юридичні фірми у цілому задоволе­ні. «Завдяки впровадженим заходам ми змогли скоротити час обробки отримуваної від клієнтів інформації до кількох хвилин, а обіг документів усередині компанії займає секун­ди, — говорить Олександр Ручко. — Юрист, задіяний у проекті, отримує актуальну інформацію щодо сво­єї роботи максимально швидко та може актуалізувати виконання за­вдання практично одразу. Декілька разів такий підхід давав змогу бук­вально врятувати нашим клієнтам їхні проекти».

Олексій Бежевець стверджує, що вже за перший рік роботи но­вої моделі його компанії вдалося практично до нуля звести показник плинності персоналу, уникнути скорочень і збільшити компенсаційний пакет співробітників. крім того, це дало змогу відновити співпрацю  зі співробітниками, які перебували в декреті. Недавнє опитування пер­соналу про задоволеність роботою в компанії показало, що лише одна особа бажала б повернутися до ко­лишнього формату роботи.

«Сьогодні можна констатувати, що ми прийняли правильне рішен­ня, — підсумовує пан Бежевець. — Смарт­офіс як спосіб адаптації до складного бізнес­клімату в країні виправдав наші сподівання. Клієн­ти не помітили нашого переходу на новий формат офісу, що підтверджує можливість ефективно працювати в такій формі».

Персональний підхід

Однією із найважливіших скла­дових процесу запровадження нових методів та технологій є робота з пер­соналом. Співробітники не так уже й часто з ентузіазмом зустрічають пе­ редові ідеї свого керівництва або — ще гірше — відділу маркетингу. Тому тут потрібен особливий підхід та чуйність, а також командна робота над розробкою інновацій.

«Найгірше, що може зробити компанія зі своїми співробітника­ми, — це впроваджувати інновації згори вниз, — переконаний Дмитро Гадомський. — Якщо ви змусите бух­галтера Марію Іванівну працювати по скраму, то втратите її чудову по­смішку і її здоровий глузд. Аналогіч­ но, якщо ви намагатиметеся включити пункт «вигадати новий юри­дичний продукт» до плану розвитку юриста. Справді, геніальні ідеї, які запрацюють у компанії, не можна вичитати в книгах, не можна скопі­ ювати у конкурентів. Вони можуть тільки народитися в команді. Парт­нери лише мають створити умови для їхнього народження».

Олена Пархоменко радить будь­-якими змінами управляти від само­го початку, на кожному етапі та до запланованого результату: постійно проводити роз’яснювальну роботу в команді щодо необхідності цих змін та перспективного результату для кожного, повідомляти про проміж­ні досягнення та перемоги, заохо­чувати, допомагати інструментами та інформацією, які необхідні для досягнення результату тощо. «Це — системна та копітка робота, від якої залежить не тільки здоровий корпо­ративний дух та настрій команди, а й безпосередньо результат», — пере­конана пані Пархоменко.

Загалом труднощі при впрова­дженні нового є цілком нормаль­ним явищем. «На шляху до змін люди проходять чотири стадії (така наша природа): заперечення, опір, вивчення та прийняття, — пояс­нює олена Пархоменко. — Це важ­кий та непростий шлях, на якому обов’язково будуть втрати, і це нор­мально. За статистикою, зміни по­ ведінкових компетенцій у команді (а результат залежить від людей) про­ ходять упродовж 18—24 місяців. Ба­ жання здатися та залишити як є або задовольнитися проміжними успіш­ ними результатами буде виникати весь цей час».

Команда ILF уже рік перебуває  в процесі змін, які пов’язані з вве­денням системи залучення клієнтів, змінами в концепції виробництва та просування контенту тощо. Цього року компанія вирішила додати фану та емоцій у процес змін та побуду­вала стратегію розвитку команди за принципом гейміфікації (принцип гейміфікації в бізнесі: No — game for game. Yes — game for business). ILF­-«гра» має назву «be E­open», де «Е» — це особливі характеристики нашої команди, які ми бажаємо розвивати: Emotional, Enthusiastic, Enterprising, Educated, Exceptional. «Ми впевнені, що запорука успіху — воля та дисцип­ ліна», — говорить пані Пархоменко.

Персонал ALEXANDROV& PARTNERS у разі запровадження інновацій проходить інструктаж та періодичне навчання щодо систем обміну, обробки та зберігання інформації в компанії, тобто робота в цьому напрямі має системний і ме­ тодичний характер. Винятків із цьо­го правила немає, навіть старші за ві­ком колеги, яким інколи притаманий консервативний погляд на роботу правника, постійно опановують нові способи роботи. «Завдяки цьому нам вдалося отримати більший ефект від впровадження сучасних технологій у нашу роботу», — стверджує Олександр Ручко.

«Чи були певні труднощі при ре­алізації наших планів? — перепитує Олексій Бежевець. — Звісно. У пер­шу чергу, далеко не кожен юрист має достатньо самодисципліни та моти­вації працювати (переважно) вдома. Що ж, з тими, хто не зміг перебудува­тись, довелося прощатися. По­друге, далеко не у кожного вдома є умови для роботи. Ми допомогли, по мірі можливості, налагодити ці процеси. Не в останню чергу треба згадати про зменшення «живого» корпоративно­ го спілкування, що ми намагаємось компенсувати щотижневими фор­ мальними і неформальними зустрі­чами в офісі, та щоквартальними корпоративними заходами. Зараз наш офіс призначений для зустрі­чей (з клієнтами та колегами), проведення нарад, зберігання докумен­тів. Його функціонування підтри­мує стаціонарний адміністративний персонал (секретар, офіс­менеджер, BD­-менеджери, бухгалтер), який за­безпечує оперативне вирішення всіх питань юристів. Юридичний персо­нал на власний розсуд вибирає, як  і звідки виконувати роботу. Новий формат роботи зумовив фокус на дисципліні і самоорганізації роботи, при зберіганні високих вимог до її якості».

Український юрист. ПДФ-статті