вимкнути дудлвключити дудл

Гід по граблях юрбізу: ТОП-кризи Juscutum

Цього року Juscutum виповнилося 12 років. Крім усіляких успіхів, якими прийнято пишатися, хочу розповісти про кризи, якими багата компанія. Ні, це не помилка. Я впевнений, що саме кризи змушують бізнес рухатися вперед. Тому, нижче – екскурс по граблях юрбізу. Припускаю, що це буде не менш корисно.

Криза білки в колесі

З 2008 по 2011 рік Juscutum була компанією однієї людини. Був я, керуючий партнер та основний співробітник компанії, й команда, яка прикривалась моєю активністю та ім’ям.

Я швидко перетворився в пляшкове горлечко. Пропускав всі завдання через себе не дивлячись на те, що міг делегувати. Крім того що це було дуже складно, результатом такого підходу до роботи стали рання сивина, набір ваги та інші чисто адвокатські проблеми.

Тут себе впізнають багато керівників невеликих юридичних фірм. Найчастіше ти працюєш більше своїх співробітників, а отримуєш навіть менше них, оскільки твій гонорар – останній пункт у списку витрат.

Криза розумних або красивих партнерів

У 2012 році ми вирішили зробити ставку виключно на партнерів. Це був дуже серйозний ризик, який себе виправдав. З приходом партнерів компанія виросла кардинально. Далі ми спробували цю модель партнерства загнати в рамки: не допускати людей до equity-партнерства, залишивши їх в salary-партнерстві. В результаті, отримали ідеальний шторм. Адже на ринку були гравці сильніші за нас.

Напевно, з цим стикається будь-яка юридична компанія. Там, де партнери-засновники працюють самостійно, все працює добре. Але якщо у тебе є наймані співробітники, існує великий ризик того, що вони завжди можуть відколотися. Незалежно від того, називаються вони партнерами чи ні. І найчастіше прийняття такого рішення – лише питання часу.

Криза курячого стада

У 2017 році ми різко почали розширювати практики, але не визначили основні вектори компанії. Здавалося б, відмінна динамічна стратегія – бігти туди, де є клієнти. Але після першої хвилі проєктів кожну з практик потрібно розвивати системно. Необхідно прогнозувати касові розриви практики, поки вона не зміцніє, інвестувати в компетенції людей та в загальну злагодженість команди.

Результатом такої різновекторності стала неможливість практик помножитися одна з іншою, оскільки команди були занадто різними за типажами.

Доважком до всіх подій в цей період став наш старт у створенні власних продуктів. У якийсь момент ми породили так багато починань, що вже практично не можемо ними керувати. Думаю, що така криза часто наздоганяє успішні компанії. Коли карта пре, то за банком не поспієш.

Криза розшифрування тренду

Я ще до пандемії увійшов в 2020-й рік глибоко занепокоєним питанням майбутнього. Не міг знайти відповідь на питання «Яким чином будувати компанію далі?». Ми побудували успішну та міцну компанію середнього розміру по всіх параметрах. Але ж тягне зробити щось велике. Хочеться зробити те, що змінить ринок. В результаті аналізу всіх попередніх помилок та успіхів, я прийшов до того, що потрібна гібридна модель між великою фірмою й бутиком.

Ця думка спочатку здалася мені злегка екстравагантною, але пізніше я знайшов її досить очевидною. Шерінг-економіка, нетономіка та інші новомодні слова ілюструють важливий сучасний тренд – побудова зв’язків між самодостатніми елементами. Для юрбізнесу я вивів модель об’єднання бутиків. Ідея була покладена на математичну модель. Й цифри показали її перспективність. Ми назвали це «бізнес-партнерство».

Основна його риса – чіткий розподіл обов’язків. Замість того щоб відбирати у партнера левову частку виручки та вибудовувати систему уявної лояльності, ми визначаємо набір сервісів, який партнер отримує в Juscutum. За пів року такої практики ця модель себе виправдала.

Для клієнтів мало що змінилося: ми, як і раніше, працюємо як юридична компанія. Але всередині все зовсім інакше. Ми набагато менше контролюємо практики, визначаємо кращих фахівців та даємо їм можливість на базі Juscutum розвивати свої власні бізнеси.

Сьогодні ми відкрито говоримо про структуру партнерства й партнерському винагороду в компанії. Партнер платить 20% за інфраструктуру та 30% від грошей, які продали ми. Назвіть мені будь-яку іншу компанію, яка може так легко розповісти про формулу розподілу доходу своїх партнерів! Зазвичай це таємниця за сімома печатками. Але ж ми, юристи, прекрасно знаємо, що там, де все покрито товстим шаром таємниці або написано дрібним шрифтом, треба чекати біди. Нічого хорошого це не віщує.

У свій 13-й рік Juscutum входить з форматом, який дає сильним бутикам інфраструктуру роботи та відділ продажів. Чи буде ця модель успішною до кінця або стане черговими граблями – я не знаю. Можливо, напишу про це чергову глибокодумну колонку через 5 років. Але тут я керуюся своєю улюбленою французькою приказкою: краще зробити та пошкодувати, ніж не зробити та пошкодувати. Наразі шкодувати не доводиться.

Артем Афян, керуючий партнер адвокатського об’єднання «Juscutum»

Юридическая практика